O Índice de Rotatividade de Pessoal

O calculo do Índice de Rotatividade de Pessoal – IRP - é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área organizacional, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais.

Quando a medição é realizada para feitos de planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equação:

IRP = A + D / 2 x 100 / EM

Onde:

A = Admissões de pessoal (entradas);

D = desligamentos de pessoal (saídas);

EM = Efetivo médio. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividido por dois.

O IRP exprime em valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim se o índice for de 3%, por exemplo, quer dizer que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período.

Obviamente, um IRP equivalente a zero não ocorre na pratica e nem seria desejável, pois denotaria um total esclerosamento da organização. Por outro lado um índice muito elevado pode refletir um estado de fluidez e entropia da organização. O índice ideal seria aquele onde a empresa conseguisse reter seu pessoal de boa qualidade substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenhos difíceis de serem corrigidas.

2.2 ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Também conhecida como turnover, a rotatividade de recursos humanos está ligado diretamente ao ambiente e a organização.

Trata-se de uma relação de intercambio de pessoas entre a organização e o ambiente. É utilizada para definir a flutuação de pessoal entre o meio e a organização, que é definido pelo volume de pessoas que ingressam e saem da organização. Sua relação é expressa pelo percentual entre as admissões e os desligamentos relacionados com o numero médio de funcionários ativos.

O ambiente influencia a organização, que é um sistema aberto, enviando insumos ou recursos na forma de matéria-prima, pessoas, informações, dinheiro, etc., e a organização devolve para o meio, produtos, serviços, pessoas, etc. Entre os insumos que ela importa e exporta para o ambiente deve haver certo equilíbrio, pois havendo mais entrada do que saída a empresa congestiona seu processo de transformação e estoques paralisados. Se os recursos forem menores que as saídas, a organização não tem recursos para operar as transformações e continuar a produzir resultados.

O grande volume de perda de recursos humanos tem preocupado os executivos da área de RH. Em toda organização saudável, ocorre normalmente um volume pequeno de entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples manutenção do sistema.

Pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos para ampliar resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema, para diminuir as operações, reduzindo os resultados.

Contudo, algumas vezes, o turnover escapa ao controle da organização. Isso acontece quando os desligamentos acontecem por iniciativa dos empregados aumentam substancialmente de volume. Isso acontece num mercado de oferta intensa.

2 – PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura.

Embora nem sempre o planejamento seja feito pelo órgão de ARH, ele é extremamente importante. Na maioria das vezes, nas indústrias, esse planejamento é feito pelo pessoal de planejamento e controle da produção.

2.1 MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH

Existem vários modelos, alguns que exigem a participação do órgão de ARH, outros genéricos que abrangem toda a organização.

Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto

Baseia-se na procura estimada do produto: as necessidades de RH são dependentes da procura estimada do produto. A relação entre as duas variáveis – número de pessoas e o volume de procura pelo produto – é influenciada por variações na produtividade, expansão, tecnologia e disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e oferta de recursos humanos da organização. Se houver acréscimo de produtividade, haverá uma redução das necessidades de RH por unidade adicional de produto. Esse aumento poderá ocasionar redução no preço do produto e com isso um possível aumento de vendas poderá aumentar as necessidades de RH.

Assim o aumento da produtividade sobre as necessidades de RH dependerá tanto da magnitude desse aumento como da elasticidade do preço do produto no mercado.

Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

Esse modelo está voltado mais para o nível operacional da organização. É uma técnica de planejamento utilizada em muitas empresas americanas de grande porte. Consiste em:

1 – selecionar um “fator estratégico” para cada área funcional da empresa, isto é, um fator organizacional cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de mão-de-obra (exemplo: nível de vendas).

2 – determinar os níveis históricos e futuro apresentado em cada fator estratégico.

3 – determinar os níveis históricos de mão-de-obra por área funcional.

4 – projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada área funcional, correlacionando-os com a projeção dos níveis do fator estratégico correspondente.

Modelo de Substituição de Postos-chave

Muitas organizações utilizam um modelo denominado mapas de substituição ou organograma de encarreiramento. Constituem uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. As informações para a montagem do sistema devem provir do sistema de informação gerencial.

Modelo Baseado no Fluxo do Pessoal

É um modelo que procura caracterizar o fluxo para dentro, através e para fora da organização. O histórico da empresa permite uma predição, a curto prazo, das necessidades de RH. Porém é mais adequado para empresas sem planos de expansão.

Esse modelo analisa a quantidade de pessoas que deixaram a organização e as que foram promovidas e permite planejar quantas pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade do sistema.

Pode ser utilizado também para apontar as conseqüências de outras contingências, como a política de promoção, a diminuição do recrutamento ou da rotação de pessoal.

Muito útil quando a empresa adota políticas vigorosas de planejamento de carreira.

Modelo de Planejamento Integrado

É o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:

1 – Volume de produção planejado;

2 – mudanças tecnológicas dentro da organização que alteram a produtividade do pessoal;

3 – Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;

4 – Planejamento de carreiras dentro da organização.

Por ser um modelo sistêmico e abrangente, todos os componentes do planejamento de Rh são inter-relacionados de maneira dinâmica.

Um aspecto importante é considerar sempre a rotatividade e o absenteísmo de pessoal, caso contrário o planejamento estará furado, uma vez que nem sempre será possível contar com todo o efetivo.

Assim para se planejar é necessário conhecer profundamente os números da rotação de pessoal e absenteísmo, pois o planejamento depende de:

1 – necessidade da organização quanto a seus recursos humanos;

2 – situação do mercado de recursos humanos;

3 – rotatividade de pessoal;

4 – absenteísmo.

Existem três níveis de atuação da área de ARH:

A – ARH operacional: trata-se de processos de Rh, como prover pessoas, aplicar, desenvolver, manter e monitora-las. Caracteriza-se pela prestação de serviços quando solicitados pelas diversas áreas da empresa.

B – ARH tático: neste nível, o RH descentraliza e delega parte de suas atividades para os gerentes, que se tornam gestores de pessoas. A partir de então ele se torna um consultor interno que se dedica a preparar e apoiar os gerentes para que eles se tornem gestores. Trabalha no sentido de preparar os gerentes de todas as condições para uma gestão de pessoas realmente eficiente e eficaz.

C – ARH estratégico: atuando nesse nível, o RH passa de consultor interno de nível tático para consultor estratégico para a direção da empresa no sentido de provê-la das competências necessárias para o seu sucesso e competitividade. Desenvolve um planejamento para dotar a empresa como um todo das competências essenciais para o sucesso e para o gradativo aumento do capital intelectual.

1 – SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

1.1 - A PROVISAO DE RECUSOS HUMANOS

Consideremos a organização um sistema aberto que recebe vários tipos de recursos ou entradas (materiais, financeiros, humanos, etc.) processam esses recursos do qual saem produtos ou saídas (produtos, serviços, informações). Portanto as organizações recebem influencias do meio externo e tem possibilidade de influenciá-lo.

O subsistema de provisão de recursos humanos tem por finalidade buscar no mercado e contratar novos funcionários. E três tópicos principais serão abordados: o planejamento de RH, o recrutamento e a seleção de pessoas.

1.2 – MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO

O termo mercado é utilizado para designar o local onde ocorre transações comerciais, ou seja, onde compradores e vendedores se encontram.

Na realidade, a palavra mercado apresenta três aspectos importantes como:

a)                            Uma dimensão de espaço, de área física, geográfica ou territorial, pois locais diferentes apresentam características de mercado diferentes;

b)                            Uma dimensão de tempo, de época, uma vez que pode haver diferença no mercado em épocas diferentes;

c)                            Uma dimensão de oferta e procura, ou seja, caracteriza-se pela oferta e procura de algo. Pode ser que haja excesso de oferta e escassez de procura e vice-versa.

Em se tratando de suprimentos de recursos humanos, existem dois tipos de mercado bem distintos, porém, estreitamente entrelaçados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.

O Mercado de Trabalho

O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações em determinado lugar e determinada época, que é definido pelas organizações através de suas políticas e estratégias.

Porém o mercado se comporta em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos.

Tratando-se de oferta e demanda de empregos podem surgir três situações:

1 – Oferta maior do que a procura:

É uma situação em que existem muita oferta e vagas de emprego, porém não há candidatos suficiente ou capacitado para preencher essas vagas.

Essa situação acarreta sérios problemas para as organizações: exige um elevado investimento em recrutamento com candidatos com padrão de qualidade abaixo do exigido, critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos, altos investimentos em treinamentos de pessoal, ofertas salariais mais estimulantes para atrair candidatos, causando distorções na política salarial da organização, custos altos com benefícios sociais tanto para atrais como para reter o pessoal existente, concorrência entre as organizações que disputam o mesmo mercado de recursos humanos.

Essa escassez também acarreta influencias para os candidatos, que diante de um grande volume de vagas, passam a escolher e selecionar as organizações que lhe oferecer melhores oportunidades, trocam constantemente de emprego, e passam a fazer reivindicações de aumento de salários e melhores benefícios, tornando-se mais indisciplinados, o que aumenta o absenteísmo.

2 – Oferta equivalente à procura:

Situação de relativo equilíbrio entre o volume de oferta de empregos e o volume de candidatos para preenchê-las, ou seja, de procura de empregos.

3 – Oferta menor do que a procura:

É o momento em que há pouca oferta de trabalho e há excesso de demanda , ou seja de procura por emprego.

Essa situação acarreta algumas conseqüências para as organizações, como baixo investimento em recrutamento, uma vez que há grande numero de candidatos que procuram espontaneamente a empresa, critérios rígidos de seleção, baixo investimento em treinamento, pois contratam pessoas com experiência, as empresas fazem ofertas salariais mais baixas, pouco investimento em benefícios sociais, ênfase no recrutamento externo, os recursos humanos se mostram recursos fáceis por isso não merece cuidados.

Na era da informação algumas tendências do mercado de trabalho se tornam mais visíveis e presentes, como a redução do nível de emprego industrial, gradativa sofisticação do emprego (mais trabalho mental que braçal), conhecimento como recurso mais importante e tendência crescente à globalização.

E a outra maneira de focalizar o ambiente organizacional é abordar o outro lado da mesma moeda: mercado de recursos humanos.

Mercado de Recursos Humanos

Esse mercado é formado pelo grupo de indivíduos aptos ao trabalho. É formada pelas pessoas que têm condições de trabalhar e estão empregadas ou desempregadas. As pessoas que estão empregadas formam o mercado de RH aplicado e os desempregados o mercado de RH disponível.

O mercado de RH é formado por candidatos reais e potenciais. São reais quando estão procurando uma oportunidade de emprego e, são potenciais, mesmo quando não estão procurando emprego estão aptos a preencher as vagas existentes.

Por ser vasto, o mercado de RH pode ser segmentado por grau de especialização, como mercado de engenheiros, gerentes, secretárias, etc. Ao segmento de operários não qualificados dá-se o nome de mercado de mão-de-obra, ou seja, é constituído de pessoas sem qualificação, sem experiência prévia e sem instrução básica.

O mercado de recursos humanos funciona como um espelho do mercado de trabalho: enquanto um está em oferta, o outro está em procura e vice-versa.

A NOVA VISÃO NA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS

A era do conhecimento chegou com o terceiro milênio e com ela a mudança na base da excelência empresarial, que agora tem sido o elemento humano.

A sobrevivência das organizações está diretamente relacionada à sua capacidade de adaptação e mudança num mundo globalizado que estamos vivendo. Essa capacidade está nas pessoas que possuem habilidades, pensam, interpretam, raciocinam, decidem e agem dentro das organizações.

O segredo está, então, em saber agregar os valores humanos e integrá-los em suas atividades e produtos.

A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamente sensível a dois aspectos organizacionais: a estrutura organizacional adotada e a cultura organizacional dominante. O sucesso depende do desenho organizacional adotado em função da estratégia, mas depende também da mentalidade que existe em cada organização, que está diretamente ligado ao contexto ambiental, do negócio da organização, de suas características internas, de seus processos básicos e de inúmeras outras variáveis.

As palavras de ordem passaram a ser a produtividade, qualidade e competitividade. O que torna a atividade de ARH cada vez mais complexa e desafiante. Nesse contexto as pessoas deixam de ser o problema e passam a ser a solução para os problemas, deixam de ser o desafio e passam a ser a vantagem competitiva, deixam de ser o recurso mais importante para se tornar parceiro do negócio.

A ARH é composta de cinco subsistemas:

* Subsistema de Provisão de RH

* Subsistema de Aplicação de RH

* Subsistema de Manutenção de RH

* Subsistema de desenvolvimento de RH

* Subsistema de Monitoração de RH

Esses cinco subsistemas relacionados com atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos estão intimamente relacionados e fazem parte de um sistema maior: A Administração de Recursos Humanos. Todos devem estar integrados e balanceados para que o resultado seja aumentado e expandido.

No tratamento dos subsistemas de RH todos devem ter igual importância e atenção, pois caso haja diferença nesse tratamento provocando desníveis entre eles, ocasionará uma perda de sinergia.

Toda organização possuem objetivos de curto e longo prazo e procuram balancear esses objetivos. Assim a base para alcançar esses objetivos e os resultados do negócio é necessário percorrer os indicadores de sua eficiência e eficácia, que são:

·         Resultados dos negócios;

·         Impulsionadores do desempenho organizacional;

·         Competências humanas;

·         Processos de Gestão de Recursos Humanos.

BEM-VINDOS...

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É com imenso prazer que dou vida a este blog.
Desde que me formei em Administração em 2008, sempre quis ter um espaço para publicar meus pensamentos sobre a profissão e, notícias que são de interesse dos administradores.
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